随着“中国制造2025”制造强国战略的逐步深化，现在国内越来越多企业加入到自动化、智能化的热潮。这里面有很多企业借助自动化提高效率，提升产品品质，节省人力，从多个方面提高了企业的综合竞争力。但是也有不少企业在引入自动化的过程当中走入了误区，不仅没有达到预期的目的，反而损失了更多的资金和时间成本，错失宝贵的管理提升机会。

       2018年5月，富士康高管陈冠棋在一次科技论坛上，向外界展示他们的“熄灯工厂”。

        陈冠棋说，很多富士康工厂不需要人，“没有人，就不会担心他的手会不会被机器夹到，会不会被割到，会不会被什么东西砸到，它带来的效益非常显著。”除了富士康，汽车行业很早就实现无人装配，像特斯拉这样的公司，整个工厂大约有150个机器人在流水线上。

       随着德国在2013年4月的汉诺威工业博览会上正式提出工业4.0的概念，各国都提出了自己工业转型的发展蓝图，2016年，中国制订“中国制造2025”制造强国战略，正式作为中国政府实施制造强国战略第一个十年的行动纲领。不管是德国的“工业4.0”，还是“中国制造2025”，都把“智能制造”作为其主要推进主题或领域。随着“中国制造2025”制造强国战略的逐步深化推进，现在国内越来越多企业加入到自动化、智能化的热潮。这里面有很多企业借助自动化提高效率，提升产品品质，节省人力，从多个方面提高了企业的综合竞争力。但是也有不少企业在引入自动化的过程当中走入了误区，不仅没有达到预期的目的，反而损失了更多的资金和时间成本，错失宝贵的管理提升机会。

      根据我们所接触到企业的实际情况，发现中小企业在引入智能化、自动化的过程中，存在以下两类误区：

      误区一：用自动化设备能大幅度节约人力成本

      我们曾经接触的一个广东东莞的五金企业，就曾经遇到过这样的困惑，2016年到2017年企业花费约2000万购数十台全自动设备，包括机器人，为此招聘了大量的专业设备管理人员。人员不仅没有节省，反而因为这些专业技能要求高的设备管理人员工资更高，而原本预期通过机器人替代的人员很少，节省的人力成本还远远抵不过增加的设备管理人员和物料搬运人员，人力成本不降反升。

      另一个位于苏州的喷涂企业，也是耗资数百万买了多台全自动打磨机器人，想要替代原本在生产线上随线作业的打磨工人。结果因为随线作业改为离线作业，打磨工序成为孤岛作业，不仅要增加设备操作人员，还要增加该工序的管理人员、物料搬运人员。引入机器人后并未达到预期的省人效果，人员不减反增。

      为什么会出现这种情况呢？

      很多企业之所以出现这样的情况，在于他们只看到了富士康无人工厂的高科技和巨大的省人效果（包括其他先进企业引入自动化的成功案例）。但是他们可能忽视了富士康数十年来对现场管理中使用IE手法提高生产效率的重视。其实，我们不需要亲自进入富士康工作，通过几年前的新闻“2014年10月8日下午1点钟，重庆富士康员工在沙坪坝西永保税区因IE标准太严导致的千人罢工事件”等公开信息，虽然是负面新闻，但从侧面可见富士康对现场IE的重视。也就是说，富士康一方面经过多年的IE现场实践和持续改善，现场显性的浪费是相对较少的，生产现场对于如何消除浪费是有非常专业的团队在持续推进，平常在改善中就应用了大量的自动或半自动化的手段，有大量这样的专业人才，具有非常强的管理和操作自动化设备的人才储备。除此之外，富士康强大的资金规模优势，也是很多中小企业所不能比拟的。

      误区二：用高大上的自动化设备吸引客户下订单

      两年前，我们去了一家广东知名的皮具代工企业，在一次改善活动当中，我发现在离车间比较远的一个新员工培训道场，放置了一台大型全自动的缝边设备，看上去比较新，但又很少运行。问到身边的车间经理为什么没有运行？得到的答复是，这个设备一年都用不到几次，就是公司用来给客户看的，主要就是让客户知道我们的实力，希望客户看到这种高大上的设备以后，能够给我们下更多的订单。但是，设备的摆放位置离车间太远，稍有工作经验的客户也能看出来这种作业的不合理性。其实真正因为这台自动化的设备给公司带来的订单很少。

另外一个照明企业也是为了引进新的客人和订单，耗资200余万买了一条全自动的灯具装配线，结果只生产几个小订单后闲置，两年后因为其它业务扩大规模需要空间，这条自动化生产线不得不拆除后放置到闲置设备区，因为一直没订单生产，当然也没办法收回当初的全自动设备投资成本。

      为什么以前通过硬件展示实力能拉到订单的做法现在不管用了呢？我们不要忽视了，我们制造型企业在不断进步的同时，我们的客户也在不断学习和成长，他们对于供应商评价的要素和衡量标准也逐渐在发生变化。在以前供应商生产能力普遍较弱的年代，能买得起好设备的企业就代表了加工实力，客户愿意将订单给有“硬实力”的企业，因为有好的硬件，交付能力才有保障。随着中国经济连续三十多年的高速增长，企业的综合实力普遍都增强了，拼硬件的时代已经过去了，现在到了拼“软实力”的时代。

      所谓的软实力是企业的综合管理能力，包括企业文化、组织效率、团队氛围、精益管理水准等竞争对手较难模仿，短期难以逾越的实力，反而是客户更看重的。在我们辅导的一些客户中，通过精益管理的持续推进，在企业内部营造全员参与的改善氛围，现场发生翻天覆地的变化，客户到企业现场走一圈，看到企业精细化的现场管理、随处可见的创新改善和员工乐观自信、积极向上的精神状态，客户通常都是很愉快地下订单。相较于高精尖的全自动设备，卓越的现场管理和全员参与改善的氛围等“软实力”更适合成为企业亮丽的名片，帮助企业吸引到客户。

    以上是我们在和一些导入自动化设备的企业接触中所看到的现象，一定程度上代表了中国中小企业导入自动化和智能化的现状。为了避免企业陷入自动化的误区，在导入自动化前，建议工厂的管理决策者先弄清楚以下四个问题：

    首先，弄清楚我们是否真的需要自动化？如果确实是在生产工艺和流程上需要自动化来满足产品生产的要求，在经过了大量的工作方法优化、简易自动化等手段，仍然无法达到产品生产所要求的效率和质量要求的时候，导入自动化能够真正节省人力，改善作业环境。那么企业导入自动化是合理的。

    第二，如果引入自动化，这个投资是否合算？比如自动化的设备，本身也是一种投资，如果投资回收周期过长，其成本远远无法替代人工成本的话，则引入自动化的必要性就值得怀疑。推荐的参考标准是两年之内能收回投资的成本。比如节省的两年人力成本（工资及福利待遇等），如果可以覆盖设备自动化投入成本，那么，这个投资是可以做的，也是合理的。当然也有例外情况，比如涉及到高危、高污染、高职业危害风险的岗位，这个标准不适用，即便是代价高一点，也必须要引入自动化替代人员作业。

    第三，何时引入自动化是合适的？优先通过IE手法针对不需要花钱或者少花钱的浪费进行改善；其次通过工具、治具或简易自动化进行改善，消除大部分容易消除的浪费；然后才考虑引入自动化。

第四，自动化程度是否越高越好？适合的才是最好的。自动化程度不是越高越好。如果有些设备全自动的成本过高，实现方法过于复杂，维护成本高，也可以考虑采用半自动的方法替代。

综上所述，在企业引入自动化的时候，要慎重评估其合理性，避免盲目投资造成资金和机会成本的双重损失。